Закон Паскаля в бизнесе

Основные мифы о продажах и их критика

В юности я был поражен доводами книги Эриха Фрома "Искусство любви". Он констатировал несколько бесспорных фактов, потом задал несколько интересных вопросов. Известно, что нет другой деятельности, которую люди бы начинали с такого количества надежд, желаний и ожиданий, как новое знакомство (извините за старомодный подход) с особой противоположного пола, когда обоим так хочется любви, близости, нежности, понимания, счастья?

Чем больше страдаем одиночеством и отчужденностью, тем больше надежд, что именно эта новая женщина (или мужчина) и есть счастье и спасение. С другой стороны, эти попытки построить "самые-самые" отношения, к сожалению, как правило, заканчиваются неудачно. А парадокс состоит в том, что даже после десятка неудачных попыток, все находят простое объяснение случившемуся: пока мне не встретилась (не встретился) та самая (тот самый). Не повезло! И всех такое объяснение устраивает. Редко кто готов подойти к этому эмоциональному вопросу аналитически. Почему мы редко задумываемся о том, как мы выстраиваем отношения, что знаем про себя, про других, про любовь? Да нет, проще верить, что в следующий раз повезет, и появится ОНА (ОН).

Ø Что мы наблюдаем в данном случае?

Ø неудачные попытки,

Ø диагноз, который нам нравится, и которому хотим верить,

Ø повторные неудачи,

Ø нежелание изменить диагноз, соответственно и поведение.

Данный диагноз нам нравится, между прочим еще и потому, что содержит два замечательных факта: со мной все ОК, это вопрос везения (1) и ничего делать не надо, все и так само произойдет, либо не произойдет (2).

А что же в бизнесе? Полная аналогия! Что легче сказать хозяину бизнеса?

а) Вообще-то, все ОК, только нужны продавцы пошустрее.

Либо:

б) Надо начать длинную и нудную процедуру аудита, потом скорее всего BPR и постараться в итоге получить новую эффективную структуру, изменив при этом образ жизни и привычки всей компании.

Думаю, что чаще всего звучит вариант «а» — нет у меня тех самых-самых продавцов, а так все в порядке.

Давайте попробуем разобраться с тем, что продавцы на самом деле должны делать и, что они могут сделать.

Миф 1: продавцы определяют объем продаж.

Правда: продавец должен добиться первой продажи, а станет ли клиент постоянным клиентом (повторные заказы), зависит от работы всей компании. Как известно, на общий объем сделок постоянные клиенты обычно влияют значительно больше, чем новые. Да и где продавец найдет новых «правильных» клиентов, тем более, если он не может сослаться на существующих довольных? В компании далеко не всегда действует аналог закона Паскаля, т.е. явление, при котором давление со стороны рынка равномерно (или хотя бы частично) распределяется среди всех отделов и департаментов. Обычно картина другая: все (помимо продавцов) ведут себя скорее, как критики, аналитики, болельщики, как угодно, но только не как игроки в одной команде с продавцами. А если еще учесть, что отделы бухгалтерии, логистики, маркетинга, производства, как правило, раздуты по штату, а отдел продаж, как правило, сжат, тогда и получается следующая карикатура. После обеда народ озабоченно (между зевком и сигаретой) обсуждает: «Что-то у продавцов опять проблемы, то ли план не выполняют, то ли тендер проиграли, то ли старые клиенты уходят, то ли новые продукты не продаются». А подтекст понятен — «мы тут ни при чем!».

Миф 2: хороший продавец должен продавать любой товар.

Правда: хороший продавец может продать (один раз, два) любой товар, но он его не может продавать в течение долгого времени. К тому же такие продажи отрицательно сказываются и на будущих продажах, и на имидже фирмы, и на имидже продавца. А плохому продавцу легче обмануть клиента, чем бороться за изменения в своей компании. Хозяева компании все время переживают за количество клиентов, а переживать надо за количество постоянных клиентов, обращая внимание на то, какой компания должна быть, чтобы клиенты возвращались. Не надо бояться голода, надо привести в порядок пищеварение.

Миф 3: продавец должен построить такие отношения с клиентом, что тот будет покупать только и всегда у нашей компании.

Правда: клиенты выбирают рационально, нейтрально или эмоционально, включая и гибридные варианты, т.е. смесь упомянутых подходов. Только если клиент выбирает исключительно эмоционально у продавца есть шанс оставить в тени характеристики компании и продукта, и перевести клиента в поле личных отношений, сделав СЕБЯ ключевым элементом выбора. Но не всегда клиенты выбирают только эмоционально. Продавец может создать преимущество своей компании и при прочих равных с другими компаниями, и даже при некотором отставании компании или продукта, но наверстать все упущения в одиночку он не может. Спросите у клиента, как он выбирает. Потом в списке условий, при которых совершается покупка, выделите, кто за что отвечает. В этом списке вам непременно встретятся такие факторы, как и наличие товара на складе, условия оплаты и доставки, сервис, дополнительные услуги? Одним словом, можно сказать, перефразируя известную фразу: продажи — это слишком серьезное дело, чтобы доверить его только продавцам. Совет: надо сделать внушение всем отделам и убедиться в том, что в них хоть кто-то думает в рыночных категориях.

Миф 4: Продавец может сделать так, чтобы компания была сфокусирована на клиенте.

Правда: сделайте список-рейтинг внутренних приоритетов компании. Если в этом списке отдел продаж не находится на первом месте среди прочих отделов, то в рейтинге внешних приоритетов клиент не может оказаться на первом месте. Это — взаимосвязанные вещи. И второй момент: не надейтесь, что ваши сотрудники (и не только из отдела продаж) станут относиться к клиентам лучше, чем вы сами к ним относитесь.

Миф 5: продавец должен донести до клиента мысль об уникальности продукта и компании.

Правда: нельзя донести то, чего нет (если мы живем не в сказочном мире, где существует загадочное «то, не знаю что»). Попытка создать или изменить содержание (то есть саму компанию) чаще всего подменяется трюком, который сводится к изменению имиджа компании. Это совершенно разные вещи, которые отличаются между собой, как понятия «быть» и «казаться». Первое — это долгий и кропотливый процесс, требующий и видения рынка, и выработанной стратегии, и определенного позиционирования компании и ее продукта. Второе — простой, недорогой продукт стоит пары недель (а то и дней) работы консультанта-шамана. Продавцов заставляют жить на оперативном уровне, и при этом решать вопросы возникающие на уровне стратегическом. Продавцы по определению делают то, что срочно, а кто-то другой (до сих пор ищем, кто именно) должен заниматься тем, что важно. Продавцов обвиняют в том, что они не умеют внушить мысль об уникальности компании (как будто бы она a priori существует, только доносят ее плохо). А когда продавцы спрашивают у компании, в чем же состоит ее уникальность, ответа просто нет, либо он не понятен для клиентов, настоящих и будущих. Классический вопрос продавца, который он мечтает задать всем, надеясь, что кто-то ему ответит: мой клиент выбирает только на основе цены, а мы не самые дешевые. Как нам быть?

Беда в том, что компании обычно предлагают «все для всех» — нет и намека на рыночную нишу, на целевую группу. Вообще-то, такая группа есть всегда, и это те, у кого много денег и мало информации. Только клиенты теперь становятся все более грамотными.

Самое смешное, что такие важные шаги, как продвижение имиджа компании на рынке, ожидаются от продавцов среднего возраста — 23 года, у которых лишь полтора года стажа (консультант в салоне), а годовой доход такой, что с ним впору стать последователем Махатма Ганди.

Итог: роль продавца очень важна. Он расширяет контактную поверхность между компанией и рынком, он находит новых клиентов, он доносит стратегию компании (если таковая имеется) до внешнего мира, он в жесткой борьбе обеспечивает кислород, которым дышит компания. И это уже много. Помогите продавцам делать то, что они делают, защитите уже достигнутые успехи и не сваливайте на них всю ответственность за успех на рынке и финансовые результаты компании.

Продавцы в бизнесе — это нападающие в футболе. На чемпионате мира 2002 г. сборная Бразилии стала победителем благодаря всей команде, а не одному Роналдо. Команда держала оборону, не пропускала мячей, сама создавала голевые моменты, а Роналдо точно использовал только некоторые из них. И все вместе сработало на победу. Представьте себе картину, в которой вся команда на трибунах, а Роналдо сначала защищает ворота, потом пасует, бежит, навешивает и забивает. Нереально? Не более реально и то, что отдел продаж приведет вашу компанию к рыночному и финансовому успеху, если ему не помогать всей компанией.

Радмило Лукич